Диалог ИТ и бизнеса

22 декабря 2020 года состоялась онлайн-встреча представителей ИТ и бизнеса, организованная компанией Mail.ru для бизнеса. Формат мероприятия позволил изучить кейсы бизнесменов, отраслевых экспертов, ТОП-менеджеров крупных корпораций. Отправной точкой дискуссии стала необходимость устранения разобщенности в коммуникации ИТ и бизнеса. Ведь неумение руководителей или специалистов информационных отделов разговаривать на языке бизнесменов приводит к замедлению темпов развития компаний. 

Модераторами встречи выступили представители Mail.ru для бизнеса — менеджер маркетинговых проектов Мария Тихомирова и технический эксперт b2b решений Михаил Чижиков. Спикерами встречи были:

  • Никита Жучков (Газпромбанк);
  • Ксения Соколова (Hoff);
  • Александр Поломодов (Тинькофф);
  • Сергей Бондаренко (СБЕР ЕАПТЕКА);
  • Олег Егоркин (Ростелеком);
  • Георгий Коннов (Райффайзенбанк).

Приглашенные эксперты обсудили нюансы взаимодействия бизнеса и цифровой сферы, предложив слушателям уникальные кейсы. Чтобы посмотреть встречу, пройдите по ссылке.

Программа онлайн-встречи

Эксперты и модераторы предложили обсудить следующие вопросы:

  • Повышение эффективности взаимодействия ИТ и бизнеса. 
  • Нюансы взаимодействия с ИТ отделом во время продуктовой трансформации.
  • Особенности продуктового подхода к ИТ.
  • Итоги взаимодействия под гнетом кризисного 2020 года.
  • Новые формы взаимодействия ИТ и бизнеса.
  • Методологию создания продукта в условиях ограничений продаж.
  • Самоуправление в ИТ-отделах.

После выступлений экспертов слушатели онлайн-встречи «Конструктивный диалог ИТ и бизнеса» могли задавать вопросы в телеграмм-канале «Хаб цифровой трансформации».

Никита Жучков: Эффективное взаимодействие ИТ и бизнеса

Первым докладчиком мероприятия стал Никита Жучков — директор проектов корпорации Газпромбанк. Никита напомнил о сложностях перехода бизнеса на онлайн площадки. В этом контексте определенные затруднения возникли во время распределения информационного ресурса. Для преодоления этой ситуации Никита предложил отказаться от стандартного подхода, предполагающего параллельное поглощение «мощности» технологической команды, привлекаемой к разработке нескольких продуктов. 

Для нормализации работы Никита предложил сбалансированную модель, которая предполагает фокусировку внутреннего ресурса на текущем продукте, привлечение внешних экспертов, покупку готовых решений, если они существуют на рынке.

Но эта модель работает только при успешной коммуникации. Для устранения затруднений в общении, по мнению Никиты, необходим посредник — человек или структура, понимающая, чего хочет бизнес, а также, что может реализовать технологический отдел. Чаще всего в качестве посредника используют команды, отвечающие за тестирование бизнес-гипотез. 

Ксения Соколова: Как наладить взаимодействие ИТ и бизнеса во время продуктовой трансформации

Доклад Ксении Соколовой затронул вопросы влияния пандемии на каналы взаимодействия с клиентами. Во время выступления Ксения озвучила нюансы продуктовой трансформации ее работодателя, рассказала о практикуемых подходах к инициации бизнес-гипотез, предложила свое видение схемы взаимодействия ИТ и бизнеса. 

С марта 2020 года Hoff столкнулся с падением трафика офлайн ритейла и взрывным ростом онлайн продаж. Под влиянием смещения интересов клиентов компания Hoff сдвинулась в сторону цифровизации ритейла. Для этого в структуре компании создали отдел продуктовой трансформации, в который вошли аналитики, дизайнеры, мерчендайзеры. 

Использование схемы продуктовой разработки позволило сместить внимание на нужды клиентов, отказавшись от принятой в проектном формате ориентации на заказчика. Проведенные исследования позволили разработать концепцию новой экосистемы компании, построенной вокруг интересов клиента.

В новой экосистеме место основного заказчика занял тандем экспертов и отдела развития продукта. Отталкиваясь от клиента, новая команда «заказчиков» ставила задачи офису разработчиков. Такая схема позволила выделить несколько кросс-команд, состоящих из дизайнеров, разработчиков, контент-менеджеров. Внедрение кросс-команды позволило вывести уровень коммуникации между разработчиками и бизнесом на новый уровень. 

Александр Поломодов: Продуктовый подход — что это такое

Выступление Александра Поломодова — руководителя службы разработки цифровых экосистем Тинькофф, посвящалось продвижению концепции продуктового подхода. По мнению Александра, эта концепция решает проблему роста команды разработчиков. 

Рассказывая о своей экспертизе, Александр озвучил сферу ответственности его подразделения, а также озвучил основные вехи развития банкинга в России. На примере перехода от банк1.0 к банк4.0 слушателям продемонстрировали плотность роста задач, решаемых командой. С развитием технологий банкинга менялась и концепция команды. Вначале служба разработки воспринималось как единая структура с общими приоритетами, которая получала отклик от бизнес-вертикали. При масштабировании отклика эффективность команды начала падать. Чтобы предотвратить такую ситуацию, команде пришлось перейти на продуктовый подход. Он предполагает концепцию «технология, как продукт», с выделением в структуре бизнес-группы и платформенной команды. 

Бизнес-группа ориентирована на нужды вертикали компании. Она имеет право на расширение команды и накопление ресурсов. Платформенная группа разбита на минигруппы, отвечающие за технологии. Комбинируя команды платформы, ИТ службы может развивать любые идеи бизнес-вертикали. Опираясь на продуктовый подход, ИТ-структура может собрать команду под бизнес-заказчика. 

Сергей Бондаренко: Итоги 2020, особенности взаимодействия во время кризиса, новые формы коммуникаций

Руководитель мобильной разработки СБЕР ЕАПТЕКА отметил общую тенденцию развития корпоративных ИТ-структур. После столкновения с проблемой роста каждый крупный игрок инициирует переход на командную работу, шаринг ресурсов и привлечение сторонних разработчиков. Поэтому Сергей предложил поговорить о внутренних коммуникациях в таких кросс-командах. В условиях пандемии и перехода на удаленную работу эта проблема только обострилась. 

СБЕР ЕАПТЕКА столкнулась с необходимостью принять асинхронность коммуникации с членами удаленной команды. После преодоления этого кризиса в команде усилили прозрачность отображения результатов работы над продуктом. В итоге, ИТ-отдел получил поток откликов от представителей других структур, которые усилили вовлеченность в проекты смежных экспертов. Еще одним новшеством стало повышение роли онбординга — каждый новый или действующий сотрудник получил набор карточек с задачами на 2 недели. 

Изменения коснулись формата онлайн встреч с членами команды. Во-первых, на каждом мероприятии присутствовал модератор. Во-вторых, все встречи проводились с включенными камерами, под запись. В-третьих, было ограничено время встречи. Разбиение длинных встреч на короткие отрезки гарантирует больший отклик у команды. Причем итоги каждой встречи фиксировались во внутренних документах. 

Благодаря налаженной коммуникации удаленная команда продемонстрировала уверенный рост эффективности, однако график рабочего времени размылся, а смены увеличились с 8 до 12 часов. Из-за этого компания столкнулась проблемами выгорания. Но даже это не остановило энтузиазм команды, которая приняла решения не выходить из онлайн режима. 

Георгий Коннов: Servant leadership или как создавать востребованный продукт, отказывая клиентам и запрещая продажи

Георгий Коннов предложил слушателям свое видение организации разработки нового продукта. Для начала Георгий предложил исследовать незнакомый продукт, опираясь на структуру, очередь задач, аналитику. По этим же критериям оценивают и команду разработчиков, которая реализует продукт. Если она не готова выдавать ритмичные релизы, предпочитает сосредотачиваться на однотипных задачах, не видит общей картины, ее следует реформировать даже ценой замедления разработки. 

Реформирование сообщества профессионалов в полноценную команду предполагает выделение нескольких центров влияния. В Райффайзенбанке Георгий предложил выделить 2 центра влияния и 4 микрокоманды, решающие текущие задачи. Это позволило делегировать контроль экспертам из команды, урезать число задач в работе, почистить backlog. После этого провели внедрение автоматизированной аналитики. 

По результатам аналитики удалось подобрать индивидуальные тарифы обслуживания для крупных клиентов, пересобрать условия сотрудничества по убыточным направлениям. Продажи в минус были запрещены, после чего продукты вышли на самоокупаемость. Однако из-за отказа от привычного стиля работы команду покинули незаменимые эксперты, а ее состав обновился на 50-70%. 

Олег Егоркин: Как стать лучшим ИТ-партнером для бизнеса. Форматы самоуправления в ИТ-структурах. 

Директор проектов Ростелекома предложил обсудить системы руководства командами разработчиков. По словам Олега, в текущий момент перед Ростелекомом стоят сразу несколько вызовов. К ним относят попытку трансформации в высокотехнологичную компанию, разнообразие векторов развития бизнеса, необходимость изучения новых технологий, а также проблемы эффективности. Все это накладывает определенные рамки на структуру ИТ-команды, а также на способы коммуникации разработчиков и бизнеса. 

Под влиянием текущих вызовов Ростелеком сформировал три направления развития высокотехнологичной службы: во-первых, она должна ориентироваться на клиента, во-вторых, она не может забывать о бизнесе, в-третьих, ей придется сформировать свою инженерную культуру. Этот путь закрепили в специальном манифесте, описывающем модель эволюции службы. 

Компания прошла несколько стадий эволюции модели управления высокотехнологичной службой — от иерархического до плоского варианта. Переход на новую модель провоцировала необходимость решения более сложных задач. 

Классическая модель на основе иерархии ориентировалась на однотипную продукцию. Способ руководства через проекты показывает большую гибкость. Структура в этом случае ориентирована на желание выдать уникальный результат в условиях ограниченного времени. Но при масштабировании количества проектов необходим переход на новую систему приоритетов. В этом случае необходима система, ориентированная на потоки создания ценностей. На основе этой системы построено управление продуктовыми фабриками и большими корпорациями. Но при попытке взаимодействия цепочек ценностей возникают большие проблемы. Самостоятельность подразделений исключает конструктивное сотрудничество. 

Поэтому Ростелеком остановился на плоской (Karma Framework) модели управления. Ее приоритетами является ориентирование на карму, быстрая реакция на изменения, приоритетность комфорта использования, самоорганизация структуры. 

Частью Karma Framework является команда разработчиков смыслов. На нижнем уровне самоорганизации стоят исполнители, на среднем — ответственные за операционные модели, на верхней ступени стоят создатели ментальных моделей. Подмена жесткой иерархии моделью ориентации на создателей смыслов превращает любую команду в партнера для бизнеса. Иерархия переназначений, а также вложенность команд, создает структуру, готовую к любым вызовам. 

Заключительное слово 

В финале встречи модератор дискуссии — Мария Тихомирова, поблагодарила участников за продуктивные выступления и поздравила зрителей и экспертов с наступающим Новым Годом, пожелав бизнесу и ИТ общаться на едином языке.

Вопрос-ответ

Хороший лендинг: делаем по инструкции

21 января 2021
Вопрос-ответ

Красивый шаблон email-рассылки: формируем ТЗ для дизайнера

21 января 2021
Узнавайте о наших публикациях первыми
Все статьи для бизнеса